Author Archive

Brugpredikant

Written by Pierre Goosen on . Posted in Predikante begeleiding

PREDIKANTSVERWISSELING EN DIE BRUG-PREDIKANT
                                                                                                                                        


1. INLEIDING


Die verwisseling van predikante in gemeentes van die NGK  en  ander gereformeerde kerke het  veral in
kleiner gemeentes ‘n ingrypende uitwerking op die funksionering  van die gemeentes wat  leierskap,
 identiteit, visie, ens. betref. Dit hang saam met die rol,  soms van oorheersende aard, wat predikante
in die gemeentelewe vervul. Daarom beroep kleiner gemeentes weer spoedig ‘n  nuwe  predikant om  die
gemeente te lei.


Dit gebeur soms dat die bediening van ‘n volgende predikant nie so geslaagd verloop nie omdat die gemeente nog nie die nodige afstand van die vorige predikant en sy bedieningstyd  kon kry nie, en dus nie die regte  predikant kon beroep nie. Talle kerke verloor die afgelope paar dekades lidmate en verswak, daarom is die “passing” van predikant en gemeente heel belangrik. So nie ontstaan konflik  en strydpunte wat bewustelik/onbewustelik onder gemeentelede en/of die leierskap voorkom. ‘n Langer oorbruggingstydperk voor die koms van die nuwe predikant kan daarom aan die gemeente tyd en geleentheid bied om opnuut sy roeping en bestaansdoel te ontdek en voorbereidings te tref vir ‘n nuwe era in sy bestaan. Die interimtyd kan ‘n besondere tydperk van groei beteken, om meer oor sigself te leer – oor sy verlede, hede en toekoms.


In die VSA het die figuur van ‘n interim-pastor  in die laaste kwart van die vorige eeu ontwikkel. Hy moes  geskik en goed toegerus wees om ‘n gemeente in die oorgangstyd tussen leraars te begelei en te lei. In hierdie artikel word die  taak en funksionering van die interim-pastor op oorsigtelike wyse bekyk en die vraag gestel of hy/sy ook in Suid-Afrika, en by name in die NGK, diens kan lewer tot voordeel van kerk en koninkryk.


 


 2.  PREDIKANTSVERWISSELING AS UITDAGING


2.1  Wanneer ‘n predikant ‘n gemeente verlaat, word die gemeente in ‘n sekere mate ontwrig, veral kleiner gemeentes. Die neiging is soms om so gou doenlik ‘n nuwe predikant te beroep omdat die gemeentewerk  momentum begin verloor en gemeentelede neig om weg te beweeg  wanneer een van die sentrale figure in die gemeente dan afwesig is.  Dit is immers die verantwoordelikheid van die geloofsgemeenskap om herderlike versorging so goed moontlik aan te bied (Vgl. Eseg. 34, Joh. 21, Hand. 20: 17, ens.).  Dekker (2003:1) praat van die gemeente wat ‘n “open systeem”  word wanneer ‘n predikantspos vakant raak. Gemeentelede  kan die vakaturetyd aanvoel as “chaotisch” en ‘n tyd wat so gou moontlik beëindig moet word.  Die sisteem wat oop is, moet gou weer gesluit word want dit bied stabiliteit. Veranderinge maak mense angstig. In die Amerikaanse opset bestaan die indruk egter dat die gemeente wat spoedig beroep, iemand kies wat baie soortgelyk is as die vorige predikant of iemand wat radikaal anders is (Oswald, Heath & Heath:vii).


Daar kan egter veel gesê word ten gunste van die uitdaging van die oorbruggingstyd (“interim period”) tydens die verwisseling van predikante in ‘n gemeente. In die alledaagse lewe word gepraat van “teachable moments”,  bv. in die geval van ‘n huwelik, egskeiding, sterwe, aftrede, verhuising, ens.  Die vakaturetyd in ‘n gemeente kan ook so ‘n “teachable moment” of groei- en leertyd in die lewe van ‘n gemeente wees. Gemeentes behoort lewenslank te kan groei – kwalitatief en kwantitatief.


2.2   “Oorgangstye is geleenthede”, skryf  Burger  (1995:13-34) oor die algemene kerklike situasie in die lig van die ingrypende reorganisasie van die totale samelewing in Suid-Afrika. In aansluiting by Victor Turner – soos aangepas deur Gerald Arbuckle – word die kenmerke van die drie fases van verandering gegee : die societas-fase van onsekerheid en oorgang, die communitas-tydperk van herrangskiking en die nuwe societas-fase van herintegrasie. Die Gees van God kan ‘n mens se hart en verstand verlig sodat jy kan leer om die tye en omstandighede  reg te lees, te verstaan en te benut. Talle raakpunte kan gevind word met die fase van ‘n gemeente tydens ‘n predikantsverwisseling.


2.3  ‘n Meer doeltreffende benutting van die oorbruggingstyd  kan bereik word deur dit stadiger en meer introspektief te benader. Dit sal ruimte laat dat die gemeente homself beter kan verstaan;  die probleme wat in die pad van gemeentelike gesondheid staan, doeltreffender kan identifiseer en hanteer; groeigebiede in die toekoms kan vasstel en in die hele proses dieper insig verkry in die profiel van watter soort predikant na die gemeente beroep moet word. Oswald en andere (1993:75) kom daarom met die gevolgtrekking dat ‘n langer oorgangstyd ‘n beter geleentheid vir gemeentelike vernuwing bied.  ‘n Gemeente waarvan die predikant vertrek, gaan deur ‘n rouproses want verhoudings word verbreek. Ook daarom, volgens  Dekker (1997:10) wat in vier gemeentes as interim-pastor  opgetree het, is dit nooit aan te beveel dat ‘n nuwe predikant vinnig beroep word nie.  Die rouverwerking en ander prosesse vra immers tyd.   Die hele beroepingsproses vind in hierdie tyd plaas en moet met die nodige noukeurigheid en onderskeidingsvermoë en sonder tydsdruk gehanteer word. 


2.4  In die middeljare sewentig van die vorige eeu het Loren Mead van die Alban Instituut ‘n aantal ontwikkelingstake geformuleer (vgl. Oswald et al:75) van ‘n gemeente wat op soek is na ‘n nuwe predikant:
1. Come to terms with your history.
2. Become clear about your identity.
3. Allow shifts in leadership to occur.
4. Rethink the linkages to your denomination and its structures.
5. Make a commitment to new leadership and a new future.


Die ervaring het uitgewys dat dit wat in die oorgangstyd gedoen word, geweldig vormend kan  wees  t.o.v. die groei, identiteit en gesondheid van die gemeente in die jare vorentoe. Hierdie 5 take word verderaan kortliks bespreek.


 


3.  VERTREKPUNTE


3.1  Uit die praktiese teologie
 Die beste benutting van ‘n interimtyd is ‘n vraag wat uit die vakgebied gemeentebou benader kan word. In die lig van Jan Hendriks  (1995 en 1997) se literatuuroorsig van wat met die konsep “gemeenteopbouw” verstaan en bedoel word, meen  Schoeman (2002:39) dat die werk op minstens twee terreine lê, enersyds vertrekpunte vir gemeentebou en andersyds strategieë vir gemeentebou. ‘n Moontlike strategie vir die uitdaging van die predikantsverwisselingstydperk word hier  nagegaan.


 Aansluitend by Nel (1994:14) se definisie van gemeentebou sou die gemeente in hierdie verband  opgelei en begelei kon word om :
      * sy eie wese en  bestaansdoel (beter) te verstaan;
      * self, as gemotiveerde gemeente, sy eie funksionering  evalueer,   doelwitte vir sy funksievervulling te formuleer en op  beplande wyse te bereik;
      * self, soos nodig, op ‘n voortgaande basis strukture, wat die heilshandelinge van die drie-enige God  in kerk en wêreld dien, vir die gemeentelike funksionering te ontwikkel.


3.2  Nie noodwendig drastiese strategieë nie
Soms dink mense dat dit nodig is om strategieë wat  drasties van aard is te volg ten einde radikaler vernuwing te bring. Burger (1999:304-9)  skryf in sy prakties-teologiese ekklesiologie dat mens daarvan moet wegkom om te dink dat daar allerhande geheime metodes of slim tegnieke bestaan om vernuwing in gemeentes te bewerk. Die beste wat mense kan doen vir die goeie funksionering van die gemeente, is om toe te sien dat die vier dienste – aanbidding, verkondiging, onderlinge ondersteuning en dienswerk – as kernfunksies van die gemeente  op ‘n gehoorsame en besielende wyse sal plaasvind.


Hier kan ‘n vergelyking getref word met die menslike liggaam wat siek word. Die meeste siektes kan deur die liggaam se eie gesondheid- en herstelsisteem opgevang en genees word – as mens net die sisteem ‘n behoorlike kans wil gee.  Burger (1999:304-8) pleit daarvoor dat soveel probleme in die liggaam van Christus herstel kan word as die werking van die liggaam met sy vier basiese funksies verstaan, vertrou en respekteer word. Die “gewone bediening” van die gemeente moet help heraktiveer word. Die amp van die gelowige moet herwaardeer word – ‘n bediening deur lidmate en nie soseer aan lidmate nie. Die gawes van leierskap en van die charismata behoort ‘n belangrike rol te speel. Die vernuwingsproses sou egter  nie spontaan en onbegeleid moet geskied nie.


 


3.3  Moontlike strategieë
 Daar moet tydens die verwisseling van predikante gekyk word na moontlike strategieë wat gevolg kan word om ‘n gemeente te laat herleef.   Mann (1999:62-81) gee verskeie opsies  – die eenwording met ander gemeentes, verskuiwing na ‘n ander aanbiddingsplek of ‘n dramatise transformasie waarvoor sy verskillende moontlikhede gee, soos samewerking met ander gemeentes, verskuiwing t.o.v. leierskap of bedieningsmodel en deeltydse predikante. Tydens ‘n verwisseling van predikante moet die leierskap al die moontlikhede oorweeg en hiervoor sal  goeie en bekwame leierskap  nodig wees. Ook moet voldoende aandag daaraan gegee word om  die prosesse te verstaan wat aan die orde is bv die dinamika van verandering, konflikhantering, gemeenskapsverhoudings, fasilitering, sisteemdenke, ens. (Vgl Smit 2004).


3.4 Figuur van interim-pastor
  Die afgelope dekades het die figuur van die “interim pastor” in die Amerikaanse kerke na vore gekom wat tydens predikantsverwisseling ‘n fasiliterings- en vernuwingsrol in gemeentes speel. Die besondere bydrae van so ‘n  predikant in die geestelike gesondheid en groei van gemeentes en voorbereiding vir die bediening van ‘n nuwe predikant, word al hoe wyer ingesien. In  kerke in onder meer Kanada, Australië, Skotland, Nederland (begin met opleiding in 2004), is hierdie gespesialiseerde predikantsbediening ingestel.  Ook in Suid-Afrika is sedert 2002 begin om in verskillende gemeentes met die interim-predikantsbediening te eksperimenteer en die beginsels daarvan bekend te stel. Verskeie verslae is oor die tydelike predikantsbediening tydens predikantsverwisselings opgestel.


3.5  Kriteria
Gripe (19-21) gee ‘n lang lys van kwalifikasies. Hier volg enkele belangrike  kriteria vir die interim-pastorskap :
• Wye ervaring as predikant.
•  ‘n Geskikte persoonlikheidsprofiel.
•  Fasiliterings- en strategiese vaardighede.
•  Goeie menseverhoudings en opleibaarheid.
•  Kennis van veranderings- en konflikbestuur;
•  Mobiliteit.
•  Buigbaarheid t.o.v.  werkplek.
•  Goeie kennis van  gemeente-wees en –bou.
•  Opleiding as brug-predikant.


3.6  Kultuursituasie
Die standpunt van  Browning ( 1991:7, 47 e.v.) behels ‘n beweging van praktyk na teorie en terug na die praktyk. In die laaste en belangrikste van die vier sub-bewegings wat hy uiteensit, word verskeie vrae oor die praktyk in die konkrete situasie gevra.  Dit behoort ook met erns bejeën te word in die  geval van die interim-predikantskap. Hierdie strategie kan nie net so uit die Amerikaanse situasie in Suid-Afrika toegepas word nie, maar behoort opnuut deurdink en vanuit die plaaslike situasie geevalueer te word.  Dekker wat predikant was in die Nederlandse Hervormde Kerk en  die opleiding as interim-predikant deurloop en in vier verskillende gemeentes in die VSA as sodanig gedien het, beklemtoon bv.  die verskille t.o.v.  kultuur  en kerklike opset.  Dekker was aan die begin van 2005 op besoek  aan Suid-Afrika.



4.  BRUG- PREDIKANT SE FUNKSIONERING


 . Deur die Alban Institute in die VSA het besinning deur veral  Mead uitgeloop op die “intentional interim ministry” wat sedert die 1970’s in die VSA ‘n gespesialiseerde predikantsbediening geword het. Die interim-predikant wat spesiaal opgelei word vir sy taak het die verantwoordelikheid om in die gemeente waar hy/sy tydelik aangestel word, ‘n fasiliteringsrol te vervul sodat die gemeente goed  ingeligte besluite kan neem.


       Die term “brug-predikant” wat deur  Van Rensburg van die Parkkruin-Familiekerk (NGK) in  plaas van interim-pastor voorgestel is, het  positiewe reaksie  ontlok. Dit gaan om ‘n oorbruggingsaksie in ‘n gemeente wat ‘n nuwe situasie en toekoms tegemoet gaan. Planne word gesmee “in order to build the right bridge for the renewing congregation, who will be marching over the bridge into Gods future” (Dekker 2004).  Die term interim-predikant is ook ‘n bruikbare term, hoewel “interim” nie ‘n baie bekende begrip in die Afrikaanse taal is nie.   In Nederland word  die term interim-predikant of ook ambulant-predikant (vgl Keijzer) gebruik.


 Hieronder word ‘n kort samevatting gegee van wat as die taak van ‘n gemeente tydens ‘n interim-tydperk geld. Die brug-predikant moet hierin begeleidend optree en leiding verskaf en ‘n tussenganger wees (De Beer:2) en ‘n waardevolle brug probeer bou totdat die nuwe leraar daar is. Die gemeente moet egter eienaarskap vir die hele proses aanvaar.  Daar bestaan ‘n groot mate van eenstemmigheid in  verskillende publikasies en in die kerklike praktyk oor die  vyf ontwikkelingstake  waarmee die brug-predikant die gemeente  moet help. Hierdie vyf sake is al vroeg  deur Mead (1986:37–50) geformuleer.  Die omskrywing hieronder sluit aan by die formulerings van Mead en andere, maar word uit ‘n NGK-perspektief ingeklee.


     Die brug-predikant kan nie al die normale predikantstake uitvoer nie, maar moet ruimte gebied word om op die volgende ontwikkelingstake  te kan konsentreer. Gemeentelede behoort ’n groter deel van die gemeentelike dienswerk op hulle skouers te neem as wat gewoonlik die geval is.



* Die regte perspektief op die verlede
Die gemeente moet  tyd bestee aan ‘n terugskouing en evaluering van sy geskiedenis.  Die vreugdes en sterkpunte van die verlede behoort erken en gevier te word, maar die pynlike verhale en moontlike geheime moet ook aangehoor word. So kan die gemeente gehelp word om van die “spoke” van die verlede bevry te raak. Nie net negatiewe dinge kan blokkasies veroorsaak nie, maar ook gewilde predikante wie se beskouinge onder sommige lidmate voortleef, kan as beperkend beleef word. Allerlei emosies en botsende reaksies kan onder die gemeentelede voorkom bv bekommernis/verligting, woede/ekstase, rou/vreugde, onsekerheid/hoop en lewensmoegheid (De Villiers:3). Die brug-predikant moet ‘n goeie luisteraar wees (Cruywagen:1) en as katalisator kan funksioneer, en moet die gemeente help om van onnodige bagasie ontslae te raak sodat die nuwe predikant op ‘n gesonde grondslag kan begin.  Die dienstyd van die vorige predikante – nie net die laaste predikant nie – moet in perspektief gesien word en mens moet “emotioneel los van hen komen” (Dekker 1997:11). Gedurende die interim-periode kan in die terminologie van die gelykenis van die saaier gepraat word van die voorbereiding van die grond  – ploeg, bemes en skoonmaak – voordat  weer gesaai word.



*    Herontdekking van die gemeente se identiteit


            Die gemeente se identiteit lê eerstens in sy verhouding met God en dat ons aan God behoort. Dit is die antwoord op die vraag Wie ons as kerk is of Wie s’n ons is. Hierdie identiteit moet dan gestalte kry en uitgeleef word in dienswerk en gehoorsaamheid aan die Heer van die kerk. (Burger 1999:54-61, 71-6, 103–122). Wesentlike dimensies van kerk-wees, soos die missionêre roeping van gemeentes, behoort nagestreef te word en nie bloot ‘n oorlewingsingesteldheid nie (Nel 1994:21 e.v.). Tydens ‘n predikantsvakature is daar geleentheid om onder leiding van die brug-predikant die gemeente se bestaansdoel  te herontdek en oor die verwesenliking daarvan te besin.
        
         Maar elke gemeente het ook  ‘n unieke roeping in  bepaalde omstandighede. Daarom sal die identiteit as selfverstaan van ‘n gemeente met die verandering van sy konteks, ook self met die loop van tyd  kan verander. Is die persepsies t.o.v. ‘n gemeente na gelang van sy waargenome identiteit wel in ooreenstemming met die werklikheid ? Dit kan gebeur dat in die interim-tydperk agtergekom word dat die identiteit deels berus op die vorige predikant se persoonlikheid, styl of geestelike gawes (Snyder:76).  Die brug-predikant kan help om die gemeente te laat ontdek wie die gemeente werklik is, apart van die invloed van die laaste dominee.



      *    Veranderings in die leierskap
Wanneer ‘n predikantswisseling aan die orde is, vind normaalweg ‘n verskuiwing in leierskap en in die magstruktuur van die gemeente plaas. Sommige gemeentelede wat met die vorige predikant saamgewerk het, onttrek hulle vanweë gevoelens soos uitbranding of ontevredenheid in die oorgangstyd.  Ander lidmate wat  in die vorige bedeling oorgesien was of  met die vorige leierskap kon saamwerk nie, wil nou graag ‘n aandeel hê in die vorming van die gemeente se toekomstige bediening. Daar word doelbewus na nuwe leiers gesoek,  aandag  aan gemeentelike strukture gegee, taakomskrywings nagesien en opleiding vir die nuwe span leiers gebied. Die brug-predikant het ‘n taak om “nuwe energie te kom losmaak”. (Van Rensburg :1).



   *  Hernuwing van kontak met wyer kerk
Daar is allerlei bronne van kennis, ervaring en adviese in die wyer kerkverband  (denominasie) beskikbaar vir gemeentes wat ‘n predikantswisseling beleef. Dit sal sinvol wees indien kundige persone uit die betrokke sinodale diensgroep wat steun aan die predikantsbediening bied, die situasie deeglik  met die leierskap van die gemeente met ‘n predikantsvakature kan deurpraat. Aspekte soos die vraag of die kerkraad ‘n voltydse predikant kan beroep, behoort aan die orde te kom; daar sou na alternatiewe gekyk moet word, bv samewerking tussen gemeentes of moontlike eenwording of ‘n deeltydse predikant. Die wenslikheid van ‘n  brug-predikant moet bespreek word.  ‘n Lys van opgeleide brug-predikante kan voorsien word asook adviese rondom die opstel van ‘n  kontrak in dié verband. Ook t.ov. die aanstelling en funksionering van die gemeente by kundige raad baat vind.  In die literatuur oor die interim-bediening word heelwat waardevolle  inligting t.o.v. praktiese aangeleenthede  gebied (Sien bronnelys).



  *  Gereedheid vir ‘n nuwe bedeling
Die gemeente raak geleidelik al hoe  meer daarop ingestel om ‘n nuwe reisprogram  saam met die nuwe predikant aan te pak. Deur sy selfstudie en selfevaluering het die gemeente meer helderheid probeer kry oor sy unieke taak as geloofsgemeenskap. Die brug-predikant as Johannes die Doper–figuur se take en ondernemings moet goed afgesluit  en  behoorlik van hom  afskeid geneem word. ‘n Evalueringsverslag (“Exit conversation”) van die brug-predikant sou ook baie waardevol kan wees. ’n Gees ontstaan van afwagting, eenheid en gretigheid om aan te skuif en die gemeente se energie raak toenemend op die toekoms gefokus.



 Hierdie vyf take word deur talle skrywers en verskillende Amerikaanse en Kanadese kerke in hulle riglyne as geldend aanvaar. In Nicholson se publikasie (hfst. 6 – 10) word hierdie aspekte deur ‘n aantal ervare interim-pastors breedvoeriger toegelig. Hierdie paar faktore is iets wat die gemeente moet verrig onder die fasiliterende leiding van die brug-predikant.


4.4 Daar is egter ook vyf prosestake, soos deur  Sawyer geformuleer (Vgl Gripe 1997:51-60),  vir die brug-predikant wat in sekere opsigte parallel loop met die ontwikkelingstake van die gemeente, wat op die brug-predikant se spesifieke rol fokus.  Vir die gemeente bv. is die vyfde taak om deel te hê aan ‘n nuwe leierskap en nuwe toekoms. Maar vir die brug-predikant is die vyfde taak om te evalueer en afskeid te neem. Die emosies is gans verskillend : die gemeente is opgewonde en bly en die brug-predikant voel waarskynlik treurig  omdat hy/sy totsiens moet sê. Die prosestake word as wesentlik van die interim-pastor gesien en ook ingesluit in die opleidingsmateriaal van die Interim Ministry Network in die VSA (Vgl  Interim Ministry Basic Education Resource Materials : 4.61-6). Dit sluit in :
• Joining the system,
• analyzing the organization as a system,
• connecting with the denomination or larger church,
• focusing and assuming responsibility,
• exiting and evaluating.


 


 



5.    OORWEGINGS BY DIE IMPLIMENTERING VAN DIE BRUG-PREDIKANT


 Sommige “presbyteries” van die Presbyterian Church USA vra dat alle gemeentes wat ‘n nuwe predikant soek van die dienste van ‘n interim-predikant sal gebruik maak terwyl die soektog plaasvind (vgl Gripe1997:4).  Geskikte en beskikbare predikante (ook emeriti) wat spesiaal hiervoor opgelei is, word  aanbeveel. Die waarde van sulke pastorale dienslewering word reeds ondervind, aanvaar en waardeer. Navorsing toon, volgens  Mead (1996:13), dat wanneer die interim-pastor sy rol goed vervul het die volgende predikant ‘n groter kans op sukses het.


5.2  Of die brug-predikant voltyds of deeltyds  aangestel word, sal afhang van die grootte en finansiële vermoëns van die gemeente en in watter mate die gemeentelede self sommige van die pastorale verantwoordelikhede kan hanteer. Dit sou billik wees om die brug-predikant as spesialis-predikant ’n vergoeding te betaal wat minstens gelykstaande is aan wat die vorige predikant ontvang het.


5.3   Die lengte van die tydperk wat ‘n interim-predikant in ‘n gemeente werksaam moet wees, word deur die United Church of Christ  op 9 -18 maande gestel.  Dit hang ook af hoe lank die beroepingskomitee neem en hoe gou die  beroep slaag.  Dekker noem dat sy in die vier gemeentes waar sy in die VSA as interim-pastor opgetree het, telkens ‘n jaarkontrak gekry het
       wat met tydvakke van ses maande verleng kon word,  afhangende hoe intens die probleme is.


5.4  n Wye siening kom onder  kerke voor dat die interim-pastor  dat hy nie vir die beroep na die gemeente  waar hy werk, beskikbaar moet wees nie en dat ook so in sy dienskontrak ooreengekom  word. In die kerkorde van die Presbyterian Church USA word dit so bepaal (Gripe 1997:6).  Sodoende is die brug-predikant meer gefokus op sy direkte taak en is daar nie die voortdurende vraag of hy beroep sal word nie.  Ook sal ‘n brug-predikant in ‘n gemeente ‘n voordeel bo die ander kandidate hê, indien hy vir die beroep in aanmerking sou kom. Die vaardighede nodig vir ‘n interimskap is anders as dié vir ‘n vaste predikantspos. Ook in Suid-Afrika bestaan die oortuiging dat ‘n brug-predikant nie in dieselfde gemeente beroepbaar moet wees nie.


5.5  Die Sinode/Ring het die verantwoordelikheid om te help verseker dat die stelsel van kerk-wees gesond funksioneer. In die paragraaf oor die “hernuwing van kontak met die wyer kerk” op p 9,  is reeds  enkele aspekte van die sinodale ondersteuning gemeld. Tans het die Diensgroep vir Bedieningsteun in Suid-Transvaal (NGK) aanbeveel dat die opleiding van brug-predikante in Suid-Transvaal  finansieel gesteun word. Dit sou wenslik wees om die hantering van die predikantsvakature en alle moontlike benaderings daartoe – al word hulle soos die brug-predikante  per kontrak aangestel  –  ook kerkregtelik te reël.


5.6  Die aanpassing van die lewenspatroon van brug-predikante by die werksomstandighede stel sy eise.  Aansluitend by 3.5 kan gewys word op die uitwerking van ‘n “swerwersbestaan” en onsekerhede, maar ook op die positiewe geleenthede aan die  brug-predikantskap verbonde en op die brug-predikant en sy/haar eggenoot en moontlike gesin. (Vgl Gripe 1997:90-107). Gripe meen (1997:104) dat die meeste interim-pastors  al afgetree het of naby aftrede is. Tog kan daar jonger predikante wees wat die gespesialiseerde bediening van brug-predikant wil betree. In Nederland bv. word ervaring van minstens vyf  jaar  as predikant vir toelating tot die basis-opleiding tot interim-predikant vereis.


5.7 Die brug-predikant se rol sluit nie in om by die beroepingsproses van die nuwe predikant betrokke te raak nie. Dit is egter belangrik dat die gemeente as kerk van Christus ‘n verantwoordelike proses sal volg.  Smit (2002) gee ‘n sinvolle beskrywing van die hoofmomente van die proses vir  die aanvulling van personeel in gemeentes. By  Oswald en andere (2003:23-71) vind mens ‘n goeie oorsig van die soekproses en verwelkoming van nuwe predikante in  Amerikaanse gemeentes.


5.8 Die bedoeling is om hierdie bedieningstrategie  in die NGK in Suid-Transvaal te  beproef hoe dit in ‘n Suid-Afrikaanse konteks kan funksioneer. Volgens Mead (1993:43-4; 1991:57; vgl ook Smit 2001:12-13) gaan gemeentes in die toekoms al hoe meer ‘n soort van “training centre for theology “ of  “new seminaries” word. In die Praktiese Teologie sal daar steeds na aan die praktyk en konteks  geteologiseer moet word (Burger 1991, 71-2).


5.9 Die vraag is  of  kerke in Suid-Afrika, en spesifiek die NGK, gereed is om met die spesialisme van die brug-predikantskap te begin?  Dit wil tog voorkom of  in die lig van die proefnemings en ervaring tot sover, daar geen rede bestaan waarom  brug-predikantskap   nie in die NG Kerk en wyer geimplimenteer kan word nie.  Waar  gaan die NGK oor vyf tot tien  jaar staan? Vir die kerk van die 21ste eeu kan die brug-predikant onder die leiding van Gods Gees ‘n belangrike vernuwende rol speel om algaande al hoe meer gemeentes in die  oorgangstye te begelei en tot ‘n beter en gesonder funksionering as kerk van Christus in die snel veranderende en uitdagende Suid-Afrikaanse samelewing te ondersteun.



6.  IMPLEMENTERING : AKSIESTAPPE
6.1  Die saak van die brug-predikant is deur die Sinodale Dienskommissie van  die Sinode van Suid-Transvaal (NGK) op 7 Junie 2004 goedgekeur. ‘n Taakgroep is aangewys om die gespesialiseerde dienswerk te ontwikkel en te implimenteer onder toesig van  die Diensgroep vir  Bedieningsteun.
6.2  ‘n Opleidingskursus is eers saamgestel  ten einde ‘n sinvolle opleiding van brug-predikante gedurende 2005 moontlik te maak.
6.3 Die uitdagende moontlikhede van die brug-pastoraat behoort aan die gemeentes, predikante en afgetrede predikante in Suid-Transvaal en later wyer bekend gestel te word.
6.4    Waar ‘n predikantsvakature in veral kleiner gemeentes ontstaan, sou lede van die Diensgroep vir Bedieningsteun of kommissie vir Bedieningsontwikkeling ‘n gesprek met  lede van die betrokke kerkraad gaan voer om die situasie te evalueer en die moontlikheid en wenslikheid van o.a. die benutting van ‘n brug-predikant met hulle deur te praat.
6.5   Die Diensgroep  kan allerlei hulp aan so ‘n gemeente  bied, bv. ‘n lys van geskikte/opgeleide brug-predikante, voorbeelde van kontrakte tussen ‘n gemeente en ‘n brug-predikant.



7 BIBLIOGRAFIE
• Browning, D S  1991. A Fundamental Practical Theology. Minneapolis : Fortress Press.
• Burger, C  W 1991. Praktiese Teologie in Suid-Afrika, Pretoria : RGN Uitgewers..
• Burger, C W 1995. Gemeentes in Transito. Vernuwingsgeleenthede in ‘n Oorgangstyd.  Kaapstad : Lux Verbi.
• Burger, C W 1999. Gemeentes in die Kragveld van die Gees. Oor die unieke Identiteit, Taak en Bediening van die kerk van Christus. Bloemfontein : CLF-drukkers.
• Cruywagen, A  2005. Die Moets en Moenies vir ‘n Brug-predikant. Ongepubliseerde stuk.
• De Beer, R J  2005.  Predikant tydens die vakature – brugpredikant. Ongepubliseerde stuk.
• Dekker, H  Junie 1997. Een interim-predikant is zo gek nog niet,  Woord en Dienst  28-06-1997:10-11.
• Dekker, H  2003. De Interim Predikant. Ongepubliseerde stuk.
• Dekker, H J 2004. Bridge to God’s Future. ”Interim Time, a Time of Grace” – ongepubliseerde stuk.
• De Villiers, P  2005.  Brug-predikant Opleiding. Ongepubliseerde stuk.
• Gripe, A G 1997.  The Interim Pastor’s Manual.  Louisville : Geneva Press.
• Hendriks, J 1995. Literatuuroverzicht Gemeenteopbouw,  Practische Theologie, 22,5. 629-653.
• Hendriks, J en Heitink, H 1997. Literatuuroverzicht Gemeenteopbouw, Practische Theologie, 24,5. 582-607.
• Interim Ministry Network, 1996.  Interim Ministry Basic Education. Ongepubliseerd.
• Keijzer, C 2002. Als Pelgrim Onderweg. Beknopt vademecum voor een ambulant predikant. Zoetermeer : Boekencentrum.
• Mann, A 2000. Can Our Church Live? Redeveloping Congregations in Decline. An Alban Institute Publication.
• Mead, L B 1986.  Critical Moment of Ministry : a change of pastors. Alban Institute.
• Mead, L B 1991. The Once and Future Church. Reinventing the congregation for a new mission Frontier. The Alban Institute.
• Mead, L  B 1996. More than Numbers. The way churches grow. The Alban Institute.
• Mead, L B 1996.  Five Challenges for the Once and Future Church. The Alban Institute.
• Nel, M 1994. Gemeentebou.  Johannesburg : Orion.
• Nicholson, R S (ed) 2000.  Temporary Shepherds : A Congregational Handbook for Interim Ministry. The Alban Institute.
• Oswald, R M, Heath, J M & Heath, A W  2003. Beginning Ministry Together. The Alban Handbook for Clergy Transitions. The Alban Institute.
• Schoeman, W J 2002. ‘n Prakties-Teologiese Basisteorie vir Gemeente-analise. Ongepubliseerde  DTh – verhandeling, Universiteit van die Vrystaat.
• Smit, A 2001.  Meetings that Matter. Leadership, spirituality and discernment in congregations. Wellington : Lux Verbi.
• Smit, A  Aug 2002. Die Aanvulling van Personeel in Gemeentes. Konsepvoorstel vir die ontwerp van ‘n proses. Ongepubliseerde stuk.
• Smit, A  2004.  Facilitation Leadership Training Course (CFN). Ongepubliseerde stuk.
• Snyder, L L  2000.  Discovering a new identity, in Nicholson 2000:75-85.
• Van Rensburg,  B J J   2003. Die Brug-pastor (Interim Pastor). Ongepubliseerde stuk.

Die nege fases van verandering

Written by Pierre Goosen on . Posted in Meetinstrumente


Die nege fase van veranderings

Waar staan ons in die proses?

Verwerking van John Kotter se teorie van die bestuur van verandering

Frederick Marais & Johan Kotze

Die opskrif sê dat daar verandering is. Onafhanklik van die omvang van verandering, het die geskiedenis getoon dat baie gemeentes gepoog het om hulself te transformeer tot Bybelsgefundeerde kerke, of relevante geloofsgemeenskappe.

Hierdie pogings het onder baie name plaasgevind: visionering, transformasie, herstrukturering ens. ens. In al die gevalle was die doel dieselfde: om fundamentele veranderinge in die verstaan en toepas van kerkwees, binne ’n dinamies veranderende konteks, teweeg te bring.

Van hierdie poings was suksesvol, ’n paar was mislukkings.

Hoekom?  Die algemene les vanuit die suksesvolle gevalle is dat verandering  deur ’n reeks fases gaan wat in totaal ’n redelike tydsverloop het.

  • Om die fases te omseil skep die illusie van vordering, maar lewer selde bevredigende resultate.
  • ‘n Tweede waardevolle les is dat kritiese foute in enige van die fases ’n vernietigende effek op die proses kan hê. Nie alleen word die momentum verbreek nie, maar reeds verdiene vordering word neutraliseer.

Evalueer jou gemeente se situasie op elk van die fases deur dit ‘n punt uit 10 te gee.

Die nege stappe in die bestuur van transformasie

1. Persoonlike uitdaging tot verandering

  • Persoonlike verandering is ’n voorvereiste vir korporatiewe verandering.

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10
swak                                      uitstekend

2. Vestiging van ’n sin van dringendheid

  • ’n Krisis of die moontlikheid van ’n krisis kan veroorsaak dat mense uit hul gemaksone van die handhawing van die status quo beweeg.
  • Mense sal verander wanneer hul vlak van ontevredenheid toeneem in die lig van ’n beter toekoms. Mense het soms hulp nodig om hul ontevredenheid te ontdek. 
  • In enige situasie van verandering sal mense egte verlies en pyn ervaar. Hulle het die geleentheid nodig om te rou en te laat gaan.
  • Waarby lê die dringendheid in jou gemeente

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

3.  Skep en vestig ’n rigtinggewende koalisie

  • ‘n Taakspan wat die proses kan begelei in die gemeente

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

4. Ontwikkel ’n visie en strategie

  • Is daar in die gemeente ‘n duidelike strategiese intensie- ‘n visie en ‘n strategie om dit te verwesenlik

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

5. Kommunikeer God se visie vir die gemeente

  • Die visie moet herhaaldelik gekominikeer word want ‘n visie lek.  Hoeveel aandag ge ons hieraan?

 1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

6. Bemagtiging van lidmate vir deelname

  • Verwydering van blokkasies wat verhoed dat lidmate dien.
  • Verandering van sisteme of strukture wat die uitleef van die visie belemmer.
  • Hulp aan lidmate om hul gawes te ontdek.
  • Toerusting aan lidamte om hulle gawes uit te leef
  • Hulp aan lidmate om hul bediening te vestig.

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

7. Generering van vinnige winste

Uitsette wat bereik moet word:

  • Beplanning vir sigbare verbeterings in prestasie
  • Behaling van die winste so gou as moontlik
  • Sigbare erkenning en beloning van lidmate wat die winste moontlik gemaak het.

 1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

8. Konsolidasie van die winste en die skepping van verdere verandering (behou momentum)

Uitsette wat bereik moet word:

  • Gebruik die verdiende geloofwaardigheid om alle sisteme, strukture en beleid te wysig wat nie bydra tot visie bereiking nie
  • Plaas mense in plek wat verandering kan implementeer
  • Re-energeer die proses dmv nuwe projekte, temas en veranderings agente

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

9. Vestiging van die nuwe benadering in die kultuur

Uitsette wat bereik moet word:

  • Die nuwe visie van die gemeente is nou so ingeoefen dat dit deel word van die kultuurn van die gemeente van die leierskap tot op grondvlak.

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

swak                                      uitstekend

Die nege fases van verandering

Written by Pierre Goosen on . Posted in Meetinstrumente


Die nege fase van veranderings

Waar staan ons in die proses?

Verwerking van John Kotter se teorie van die bestuur van verandering

Frederick Marais & Johan Kotze

Die opskrif sê dat daar verandering is. Onafhanklik van die omvang van verandering, het die geskiedenis getoon dat baie gemeentes gepoog het om hulself te transformeer tot Bybelsgefundeerde kerke, of relevante geloofsgemeenskappe.

Hierdie pogings het onder baie name plaasgevind: visionering, transformasie, herstrukturering ens. ens. In al die gevalle was die doel dieselfde: om fundamentele veranderinge in die verstaan en toepas van kerkwees, binne ’n dinamies veranderende konteks, teweeg te bring.

Van hierdie poings was suksesvol, ’n paar was mislukkings.

Hoekom?  Die algemene les vanuit die suksesvolle gevalle is dat verandering  deur ’n reeks fases gaan wat in totaal ’n redelike tydsverloop het.

  • Om die fases te omseil skep die illusie van vordering, maar lewer selde bevredigende resultate.
  • ‘n Tweede waardevolle les is dat kritiese foute in enige van die fases ’n vernietigende effek op die proses kan hê. Nie alleen word die momentum verbreek nie, maar reeds verdiene vordering word neutraliseer.

Evalueer jou gemeente se situasie op elk van die fases deur dit ‘n punt uit 10 te gee.

Die nege stappe in die bestuur van transformasie

1. Persoonlike uitdaging tot verandering

  • Persoonlike verandering is ’n voorvereiste vir korporatiewe verandering.

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10
swak                                      uitstekend

2. Vestiging van ’n sin van dringendheid

  • ’n Krisis of die moontlikheid van ’n krisis kan veroorsaak dat mense uit hul gemaksone van die handhawing van die status quo beweeg.
  • Mense sal verander wanneer hul vlak van ontevredenheid toeneem in die lig van ’n beter toekoms. Mense het soms hulp nodig om hul ontevredenheid te ontdek. 
  • In enige situasie van verandering sal mense egte verlies en pyn ervaar. Hulle het die geleentheid nodig om te rou en te laat gaan.
  • Waarby lê die dringendheid in jou gemeente

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

3.  Skep en vestig ’n rigtinggewende koalisie

  • ‘n Taakspan wat die proses kan begelei in die gemeente

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

4. Ontwikkel ’n visie en strategie

  • Is daar in die gemeente ‘n duidelike strategiese intensie- ‘n visie en ‘n strategie om dit te verwesenlik

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

5. Kommunikeer God se visie vir die gemeente

  • Die visie moet herhaaldelik gekominikeer word want ‘n visie lek.  Hoeveel aandag ge ons hieraan?

 1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

6. Bemagtiging van lidmate vir deelname

  • Verwydering van blokkasies wat verhoed dat lidmate dien.
  • Verandering van sisteme of strukture wat die uitleef van die visie belemmer.
  • Hulp aan lidmate om hul gawes te ontdek.
  • Toerusting aan lidamte om hulle gawes uit te leef
  • Hulp aan lidmate om hul bediening te vestig.

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

7. Generering van vinnige winste

Uitsette wat bereik moet word:

  • Beplanning vir sigbare verbeterings in prestasie
  • Behaling van die winste so gou as moontlik
  • Sigbare erkenning en beloning van lidmate wat die winste moontlik gemaak het.

 1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

8. Konsolidasie van die winste en die skepping van verdere verandering (behou momentum)

Uitsette wat bereik moet word:

  • Gebruik die verdiende geloofwaardigheid om alle sisteme, strukture en beleid te wysig wat nie bydra tot visie bereiking nie
  • Plaas mense in plek wat verandering kan implementeer
  • Re-energeer die proses dmv nuwe projekte, temas en veranderings agente

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

 swak                                      uitstekend

 

9. Vestiging van die nuwe benadering in die kultuur

Uitsette wat bereik moet word:

  • Die nuwe visie van die gemeente is nou so ingeoefen dat dit deel word van die kultuurn van die gemeente van die leierskap tot op grondvlak.

1   2   3   4   5   6  7   8   9   10

swak                                      uitstekend