Mohamed Bouazizi se dood het miljoene gered

Written by Frederick on . Posted in Gemeentes

Die revolusie wat tans plaasvind is ʼn vuur wat aangesteek is deur meer as 40 jaar se onderdrukking – ʼn generasie jongmense wat nie meer aanvaar wat die “grootmense” sê nie. Die vuur is aangeblaas deur drome van ʼn nuwe wêreld, ʼn wêreld waar daar meer opsies is as net die keuse tussen die onderdrukking van radikale Islam en die korruptheid van ʼn sekulêre diktator. Die revolusie is aangeblaas deur die sosiale media (Twitter en Facebook) wat nie beheer kon word deur ʼn outoritêre regering en tradisionele strukture nie.

Wat opval van die revolusie is dat jy nooit hoor van ʼn leier nie. Tot vandag toe is daar nie een prominente leier wie se naam prominent na vore gekom het nie, selfs nie eers na die veranderinge in Tunisië en Egipte nie. Die vorige revolusies is gedryf deur sterk en charismatiese leiers (Gadaffi, Mubarak, ens). Ons hoor slegs die name van Bouazizi en Wael Ghoneim, die Google werknemer wat in Egipte in hegtenis geneem is. Nie een is ʼn leier in die tradisionele sin van die woord soos beskryf deur Maxwell of Covey nie.

Hierdie is ʼn revolusie gedryf deur gewone mense – “a peoples movement”. Die gedruis van die kaal voete van jong mense wat magtige diktators laat bewe en hoë mure laat tuimel. Dit is binne hierdie konteks wat die woorde van Alan Hirsch en Lance Ford ( Right Here, Right now, 2011) in hulle nuwe boek my getref het:

I believe with all my heart that the future of Christianity in the West is somehow bound up with the idea of becoming a people movement again. Somehow and in some way, we need to loosen up and learn how to reactivate the massive potentials that lie rather dormant within Jesus’ people if we are going to make a difference to our world.

In die ’70, ‘80 en ’90 jare was die mega-kerke met die sterk leiers die dominante verskynsel gewees. Vandag lees jy van verskillende bewegings (Emergent, Missionêre, Organiese) en ‘n verskeidenheid van klein “ongedefinieerde” groepe wat die gestalte van kerk aanneem vir baie gelowiges. Die leiers en strukture het ʼn baie laer profiel as die beweging self.

Vir hoofstroom kerke het hierdie tendense radikale implikasies, veral omdat baie van die sekuriteit van hoofstroom kerke in die struktuur en goed opgeleide leiers lê. As fasiliteerders genader word om gemeentes met probleme te begelei, dan word daar gewerk met die leiers. Baie energie en geld word bestee om leiers te ontwikkel en. Tog wil dit by nadere ondersoek lyk asof die potensiaal in die banke sit. Die wyse hoe ons lei, God se wil onderskei en oor die algemeen kerk wees, sal dalk ook moet skuif as die tendense wat ons geïdentifiseer het reg is.

Besluitneming sal weer in die hande van die lidmate geplaas moet word.; Leiers sal dalk nie noodwendig meer voor loop nie maar eerder die beweging dien, saam met die volk trek, tussen hulle, agter die vuurkolom aan. Leiers sal dalk eerder help om die realiteit vir die beweging te definieer, die realiteit te reflekteer en ʼn stem te gee aan die behoeftes en drome van God se mense.

In ons gemeente het ons die afgelope tyd in ʼn slaggat getrap toe ons nie die wysheid van die volk gaan soek het nie. Nie ʼn groot een nie, maar tog ʼn voorbeeld van die krag en die wysheid wat in die banke lê. Ons gemeente bedien Afrikaanssprekendes uit ʼn wye geografiese gebied in Brittanje en daar is slegs een oggenddiens wat gehou word in ʼn skoolsaal. Die kinders verteenwoordig 35% van ons lidmate tydens die erediens. Ons poog om die kinders so lank moontlik deel te hou van die erediens. Daar word begin met lofprysing vir ongeveer 20 minute, gevolg deur ʼn poppekas van 10 minute. Hierdie halfuur bestaan uit ʼn vreugdevolle gedruis wat goed akkodeer met lofprysing maar minder goed met aanbidding. Die kerkraad het ‘n voorstel ontvang dat die kinders na een lied en die poppekas na die kinderkerk gaan en dat daar dan voortgegaan word met die voorsang. Die besluit is geneem, ek het dit so afgekondig en die kinders is vroeër uitgestuur na die kinderkerk.

Direk na kerk het ʼn aantal ouers na vore gekom om hulle ongelukkigheid met die besluit te kom oordra. Met ʼn swaar gemoed is ek die Sondag huis toe, oortuig daarvan dat ons ʼn fout gemaak het. Tog was daar ander lidmate wat die stilte en gewydheid geniet het. Wat nou? Neem ons die besluit terug na die kerkraad; keer ons die besluit net eenvoudig om en wat het geword van al die geldige argumente wat ons in die eerste plek die besluit laat neem het?

Nadat ek die wysheid van ʼn paar leiers opgesoek het, het ons besluit om die kwessie na die gemeente terug te neem. Daar is gepoog om die ongelukkigheid van die ouers, asook die voor- en nadele van elke opsie te verwoord in my weeklikse e-pos. Die gemeente is uitgenooi na ʼn opvolggesprek na die diens. Ek het so iets nog nooit in my bediening probeer nie en was onseker of ek moet vra dat almal agterbly of net dié wat wil gesels. Met benoudheid het ek gevra dat almal deel moet wees van die gesprek net voor die slotsang.

ʼn Wonderwerk gebeur toe tydens die gesprek, ek kan dit net beskryf as ʼn “tweede orde verandering”. Die ouers begin praat oor die pyn en bekommernis wat hulle ervaar oor hulle kinders en hul Christelike opvoeding in ʼn totaal sekulêre wêreld; hoe belangrik dit vir hulle is dat hul kinders die liedere ken, hoe daar ʼn uur gery word na die erediens om vir 20 minute hand om die lyf met hulle kinders te staan en die Here te aanbid. In die gesprek begin ouer persone opstaan en praat met empatie en begrip vir die ouers se bekommernis. Die besluit word eenparig geneem, die kinders bly! en nadat hulle uit is word nog ʼn lied of twee gesing om ʼn rustiger stemming te verkry.

Iets groter as net ʼn gesprek het in ons gemeente gebeur. Soos een van ons leiers na die tyd vir my skryf : “Ek het tydens die gesprek besef, maak nie saak wat ons besluit nie, dit sal reg wees want die Heilige Gees is hier” – meer nog, die “People” het geluister en die “People” het gepraat.

Is die dominee die kaptein of die afrigter?

Written by Frederick on . Posted in Leierskap

Leraars voel dat omdat hulle betaal word deur die gemeente en die gemeentelede “vrywilligers” (sic) is, behoort hulle darem die mense te wees wat “presteer “ en harder werk as die res. Hulle val dan maklik in die “activity-trap” waar hulle waarde gemeet word aan hoe besig hulle is. So verdien ek my geld, troos die Leraar hom/haarself. Kort voor lank is hulle in beheer van omtrend alles in die gemeente, en word hulle dikwels sonder om dit te bedoel die prop wat ander weerhou om ook inisiatief te neem. Ek doen dit maar liewer self, as wat ek moet sukkel om die foute wat ander maak reg te stel- hoor ek baie dikwels predikante bieg- of is dit nou brag?  Hoewel hier sistemiese en strukturele redes voor is, dink ek moet ons dieper kyk na onsself. Ons is soos ons kultuur ons leer maar te geneig om ons selfwaarde te meet aan wat ons doen en nie aan wie ons is nie. Baie leraars het nog nie tuisgekom in hulleself nie en moet besig bly om emosioneel uit die moeilikheid te bly.  Geen hersturkturering of selfs nuwe visie in die gemeente gaan daarmee help as jy nie self die reis na binne onderneem en tuis kom in jouself nie.  Ons waarde lê tog nie is wat ons doen en hoeveel ons doen nie, maar in wie ons is, soos gevorm deur ons verhouding met die Drie-enige God. Dit sal vir ons moeilik bly om ons rol nuut te verstaan as hierdie tuiskoms nie plaasvind nie.

Aan die ander kant is gemeenteleiers ook genee om met die prestasie-klosules te omhels want dan bly hulle in beheer en kan hulle die Leraar makliker “bestuur”. Die probleem hiermee lê nie in die poging om ‘n sisteem van verantwoordbaarheid te skep nie. In gemeentelike sisteme, soos enige ander sisteem, waar daar nie verantwoordbaarheid is nie, ly die verhoudings uiteindelik daaronder. Om mekaar te verskoon van afgesproke verantwoordelikhede het niks met ‘n christelike lewenswyse te make nie en is ook nie ‘n be-oefening van genade en liefde nie. Om verantwoordbaar gehou te word vir ooreenkomste is ‘n goeie en belangrike gewoonte in geloofsgemeenskappe omdat dit die uitlewing is van waardes soos betroubaarheid en respek. Die styl waarin ons dit doen behoort te getuig van genade.

Die vraag is wel: wat is die rol wat die Leraar moet vervul, en waaraan behoort ons hom of haar verantwoordbaar te hou?

Ek gaan probeer om ‘n invalshoek te probeer. Ef 4:11-12 sê dat daar aan die gemeente herders, leraars, apostels,profete  en evangeliste gegee is om die gelowiges toe te rus vir hulle dienswerk in die opbou van die gemeente. Die leraars rus dus ander toe vir hulle dienswerk. Die leraars se primêre funksie is daarom nie om self die dienswerk te verrig nie maar ander toe te rus- of af te rig vir hulle dienswerk. Die Leraar speel dus nie in die span as daar ‘n wedstryd is nie, hy of sy rig die ander af vir die eintlike wedstryd. Die eredienste, kleingoepe en vergaderings is oefenruimtes waar ons voorberei word vir die wedstryd op die markplein.  Kyk ‘n bietjie wat doen afrigters anders as kaptiens. Kapteins lei op hulle beste van voor af, deur hulle voorbeeld, deur harder te speel as die res en so die span te motiveer.  Die afrigter staan op ‘n afstand en kyk, sien die kwaliteite en gebreke van die spelers raak. Ja die afrigter werk op hulle manier ook baie hard, maar hulle werk anders, en kyk anders as kapteins. Want sien, ‘n agrigter mag nie op die veld gaan nie, sy of haar sukses lê nie in hoe goed hulleself die bal kan skop (die Bybel kan uitê nie) maar hoe goed hulle spelers die bal kan skop ( die Bybel kan uitlê).

Mahedra Singh Dhoni, kaptein van die Indiese krieketspan wat die naweek in die ICC Wêreldbeker se eindstryd teen Srilanka  te staan kom, vertel is vanoogend se koerant die volgende van sy afrigter, Gary Kirsten:
“Sedert Gary oorgeneem het, het dié span soos ’n gesin geword,” het die Indiese kaptein, Mahendra Singh Dhoni, gister gesê. “Die manier waarop hy elke individu bestuur het, die manier waarop hy ons laat oefen het en die manier waarop hy elkeen van ons in onsself laat glo het, word weer­spieël in die manier waarop ons speel en dis ’n fantastiese gevoel.”

Ek sit onlangs by ‘n kursus en ons praat hieroor. Een van die kursusgangers begin vertel van die inpak wat Doc Craven op hom gehad het. Hy vertel van sy kennis van die spel, sy intense belangstelling in elke speller, hoe hy een-op-een met hulle gesit ‘n strategie bespreek het en hoewel hy streng was en jou goed die waarheid kon vertel, het jy nooit getwyfel daaraan dat hy in jou glo nie! “Ek weet daar is niemand wat in my lewe ‘n groter invloed gehad het as hy nie, nie eers ‘n dominee nie”, sluit hy af.

Ek wonder of ons nie op ‘n verkeerde manier “verlief” of afhanklik is van ons werk as leraars nie. Of wat sal die rede wees waarom ons, ons “kansels” so beskerm. Ek wonder of ons dink daar sal nie meer vir ons werk wees as ons begin afrigters raak nie, of wat is die vrese wat ons weerhou daarvan om te begin glo dat die Here regtig gawes gegee het aan elk van die lidmate in ons gemeente, en dat ons die mense is wat mense moet help om die gawes raak te sien, dit te be-oefen sodat hulle in die raadsale van die lewe die Woord kan begin bring en leef.

Op reis saam met Gobabs

Written by webmeester on . Posted in Gestuurdheid

Ons kan erken dat binne ons sekere vrese, sekere voorbehoude, sekere onwilligheid sit wat die reis saam met ons landgenote bemoeilik .  Ons kan erken da t ons ook gelaat is met letsels wat ons menswees aangetas het , wat ons soms verhinder om sonder vooroordele na ander te kyk.

Verder is daar dele van ander se kultuur en Godsbeskouing waarvan ons kan leer as ons bereid is om te erken dat ons Westerse of ons Afrika of watter ander verstaan ookal,  nie die alfa en omega is nie: dat daar belangrike aspekte van menswees is waarvan ons vergeet het of nog kan leer. Dinge soos respek vir die ouderdom, vir die wysheid van ouer mense, aspekte rondom rou  oor geliefdes, die omgang met tyd, dissipline en aanvaarding van gesagstrukture, om slegs enkeles aan te raak.

Ons kan begin leer van ons broers en susters wat ‘n belydenis soos die Belharbelydenis tot stand kon bring vanuit hulle verstaan van die landskap – ‘n verstaan wat ander vanuit hulle raamwerk nie kon hê nie. Ons kan daaroor juig dat hierdie dokument ‘n model kan wees vir ander wêrelddele wat met dieselfde problematiek worstel.

Daar is in hierdie land baie verskillende sosiale groeperinge en stande wat elkeen vanuit hulle verwysingsraamwerk ander dele van die landskap ken. Ons leer so graag by suksesvolle mense – neem lesse vir sukses uit hulle boeke. En tog kan ons by die armstes en die haweloses soveel  leer. Ek onthou jare gelede, terwyl ekself met depressie worstel en vergeet het om te lag, hoe ‘n groep haweloses verbyloop en heerlik en kommervry loop en skaterlag. Dadelik het ek besef ek kan by hulle leer: om die lewe nie so ernstig op te neem dat ek nie meer tyd maak om lekker, uit die maag uit, te lag nie.

In ‘n tyd waar baie van ons volwasse kinders noodgedwonge na hulle ouerhuis moet terug keer en ook waar bejaarde ouers by hulle kinders moet intrek met aanpassings vir beide geslagte, kan ons leer by ander etniese en sosiale  groepe waar sulke saambly die reël eerder as die uitsondering is. Watter huisreëls geld, hoe hanteer hulle konfliks, ensovoorts?

Ons hoor daagliks voorbeelde van die mens se vermoë om uit te styg bo beperkende omstandighede  deur die verhale van gestremdes – Gobabs by wie ons veel van die landskap van die menslike gees kan leer.

Mense van ‘n ander generasie : kinders, X’ers, boomers, seniors – dan is daar nou al die Y-generasie ook – sien en ervaar dieselfde landskap anders. Frederick Marais het ‘n interessante gesprek hieromtrent begin: dat die  boomers die stokkie moet aangee na die X’ers.  http://www.communitas.co.za/blogs/padlangs/gestuurdheid/2396-boomers-sal-moet-ler-om-oor-te-gee-aan-die-x-generasie?lang .  Die onmiddelike reaksie is weer: beide groepe kan by mekaar leer.  Die ouer geslag besit ‘n wysheid het wat steeds gebruik moet word – wysheid wat oor jare heen kom. Dat hulle tegnologies “agtergeblewe” geraak het, ontneem hulle nie van hierdie wysheid nie. Die gesprek wat Frederick aan die gang gesit het, raak die kerk – daar  is natuurlik baie uitdagings in die werkplek en op sosiale vlakke ook.  Wat geloofsake betref, tree die X’ers (of dan sommiges van hulle – sien ook  by ander denominasies hieronder) – meer  intuïtief op: “The Bible says it, that settles it”. Hulle praat meestal Engels, veral Amerikaanse Engels en haal gewoonlik ook uit die Engelse Bybel aan. Vir “teologie” het hulle nie tyd nie. Die teologie van die boomers word gesien as die rede vir die geestelike doodsheid in die tradisionele kerke.  Kan die boomers van die X’ers se  vuur oorneem en die X’ers by die boomers se nadenke, stukture en organisasie baat vind?

Sosiale media is aan die orde van die dag. Die georganiseerde kerklike samekomste trek aan die agterste speen wat die aandag van die jonger geslag betref. Die onmiddelike kommunikasie van facebook, twitter, ensovoorts  is meer aanloklik. Dit het Communitas ook aanvaar.

Selfs jong kinders kan dele van die landskap vir ons oopmaak byvoorbeeld deur hulle, sal ons dit noem, onbesoelde kyk ( waar dit nie weer deur volwassenes aangeraak is nie)  na ander en hulle kinderlike aanvaarding en geloof – die “glo soos ‘n kind”?

Mense van ander geslagte, ook van ander seksuele oriëntasie dra ‘n kennis van die landskap waarvan ons kan leer. Die afgelope dekades se vroue teoloë het getoon dat daar soveel onontginde kennis oor God nog braak gelê het omdat slegs vanuit ‘n manlike perspektief oor God en geloof gepraat is: eeue lank.

Baie versigtig begin ons verstellings maak aan ons houding teenoor mense van ander seksuele oriëntasies, besef ons dat hulle ons kan leer oor God se liefde vir al sy kinders en ook dat ons weer sal moet dink oor die verhoudings tussen mense wat soms heel anders verloop as ons vooropgestelde idees.

As broers en susters van een Vader, het ons heelwat om te leer van die Christelike landskap van ons geloofreis by mense van ander denominasies as ons. Hiervan is daar talle voorbeelde: die meditatiewe aanslag tesame met simboliek van sekere groepe, die meer emosionele aanbiddingstyle van ander, die klem op die rasionele, die intuïtiewe verstaan van God se liefde, die natuurmens se belewenis van die Skepper – die lys kan lank raak.

Ons kan ook die landskap beter verstaan deur te luister na mense van ander gelowe.  Ek kyk onlangs ‘n kort videogreep op YouTube (http://www.youtube.com/watch?v=1e4kaTG5Vjk)  van ‘n sekere Father Joe – ‘n moeder Theresatipe – wat in een van die haglikste krotbuurte van Bangkok werk. Hy sê waar hy werk, is hy omring van “pious Buddhists and other religions and sometimes some pious Muslims.”  Ons praat van vooruitgang, maar soms wonder hy: “they are religious people, they go to the temple, they have moral standards” en dan eindig hy sy praatjie met:  “I wish all of our Catholics could be like that. Because this (wysende na die krotbuurt) is real.”

Volgende keer as jy te doen kry met iemand wat jy as “anders” beskou, gedenk Gobab: dink oor wat jy kan leer by die ander en hoe jy diepersoon kan seën. Op hierdie reis het ons mekaar nodig.

‘n Laaste gedagte: Die volk het die wolkkolom gehad om hulle te lei op hulle pad. Wat meer het hulle nodig gehad? En tog het Moses besef dat Gobab met sy ervaring  van die woestyn vir hulle baie kon beteken. Kan ons tevrede wees met slegs ons verstaan van God, ons teologie, ons belydenisse of het ons ook ander se insigte en insette nodig op ons reis?

Stop Blaming your Culture

Written by Frederick on . Posted in Transformasie

Turning Around Mother Aetna

One executive leader who worked expertly with his existing culture was John W. (Jack) Rowe, CEO of Aetna Inc. from 2000 through 2006, chairman from 2001 through 2006, and currently on the faculty of Columbia University’s Mailman School of Public Health. A former gerontologist at Harvard Medical School, Rowe — along with Aetna’s then president, Ronald Williams, who became CEO upon Rowe’s retirement and is now the company’s chairman — led one of the most successful turnarounds in U.S. corporate history. In five years, Aetna went from losing $1 million per day to earning $5 million per day.

The Rowe/Williams effort was the fourth attempt to transform Aetna’s strategic performance in 15 years. The previous three efforts were derailed by the culture, which was known within the company as “Mother Aetna.” This mind-set pitted the 40,000 employees of Aetna against everyone else the company had to deal with, for example, doctors, patients, medical providers (such as hospitals), and the employers who bought insurance. This “us-against-them” attitude had given Aetna a reputation as the most suspicious, recalcitrant, and bureaucratic health insurance company in the United States. All three previous top-down change interventions tried to increase the staff’s empathy for customer organizations, sensitivity to doctors, and responsiveness to patients. Two efforts basically ignored the culture, and the third tried to smash it apart. All failed.

Rowe often describes himself as the least likely person for the Aetna board of directors to pick as CEO. “I never ran a business,” he says. “I had never been to business school, or had any commercial management experience. The only thing I’d ever done was take care of patients and try to make hospitals do better.” That willingness to admit he didn’t know everything served him well. He started by identifying about 100 people throughout Aetna as “non-hierarchical influencers.” He sought them out informally, asking them to help him understand how employees felt — about customers and patients, about their own work, and about the goals of the company. These people acted as what anthropologists call key informants: cultural guides who could help him get to know the company more intimately than he ever would through purely formal channels. He stayed in touch with them continually, through e-mail, one-on-one visits, and group discussions. They gradually became the core of a group of people who shaped and supported Aetna’s new strategic direction.

Second, he set out to reconsider the company’s shared values. Aetna had been in business since 1819 (in its current form, since 1853), and its company statements about such values as honesty, caring, truthfulness, and teamwork were long established. But they weren’t congruent; he uncovered at least a dozen different formal values statements that various leaders had put forth over the past decades. So Rowe set up dialogues in Aetna offices around the U.S., on the subject “Why aren’t our shared values practiced in interactions with our customers?” People discussed this question in groups of about 30, defining specific ways in which they (and others) might act differently.

After 20 or more such events, Rowe worked with several of his colleagues to write up a new statement of values and behaviours. He also set up what came to be called purpose-driven councils — cross-functional groups designed to find ways to make critical changes happen. Rowe and his team designed these councils with three distinctive characteristics. First, they assigned each an explicit purpose, such as organizational effectiveness (developing a plan for restructuring the company) or strategic direction (developing a plan for prioritizing customer opportunities). Second, they enlisted members who were well respected by their colleagues and who had many informal connections. Third, they gave the council’s decision authority over the areas they were investigating. The strategy council’s efforts eventually led Aetna to spin off its financial-services businesses and discontinue some unprofitable offerings, such as health insurance in certain countries.

The new formal practices were congruent with the values in the culture. For example, the executives laid off about 15,000 people, or almost one-third of the workforce. But they did it in a relatively transparent, compassionate way, with a clear rationale for those chosen to leave, and with pay increases and stock options (along with an increased work week) for those who remained. Rather than worrying that their jobs might be next, the remaining staff at Aetna now had a culture that they had helped define, in which they felt more a part of the growth direction.

Rowe and Williams also commissioned a cross-organizational effort to build motivational capability among the most respected frontline supervisors in the company. These “master motivators” were respected by their peers; they connected widely and virally in ways that energized many of the changes.

The Power of Behaviour Change

The notion that behaviour change leads to attitude change can be traced back to the 1950s, to psychologist Leon Festinger and his theory of cognitive dissonance. Festinger argued that when people are induced to act in new ways, even if those new behaviours feel unfamiliar or wrong at first, their need for consistency will gradually affect the way they think and feel. They will seek out reasons to justify their new actions — both rationally and emotionally.

Behaviour change affects attitudes most powerfully when it is supported by empirical evidence and real-life observation of better results. Direct experience trumps the old beliefs of an established culture. If that experience is reinforced by a group of people, then it is far easier to change a culture than most people believe. But you must focus on changing the behaviour rather than engaging with the culture directly.

In emphasizing behaviour, you are looking for those few actions, conducted again and again, that will lead to better values (and thus to better results). Make clear the distinctions among the values you want to develop, the one-time actions you are changing, and the recurring behaviours you hope to instil. A commitment to service, for example, is a value. When a retail salesperson expresses that value by helping a customer exchange a purchase, that’s an action. When the salesperson does this routinely, knowing that over time it will help solidify customer loyalty to the store, it’s a behaviour. Similarly, frugality in government is a value. When a prime minister flies on a commercial airline once (as U.K. leader David Cameron did to the U.S. in July 2010, shortly after his election), that’s an action. When the prime minister does this consistently, as Singapore leader Lee Hsien Loong does, that’s a behaviour — and it is likely to have much more cultural impact.

Thus, if you are seeking more accountability, identify the types of ongoing behaviour that embody that value. You might have to be specific: “I expect you to read, record, and respond to every customer complaint — and I will reward or penalize you accordingly.”

These new behaviours can be startlingly simple. Years ago, Shell Oil Company (a subsidiary of Royal Dutch/Shell PLC) had a reliability problem in the global refinery system. It was traced back to the safety and quality control processes, which were designed at the central office but not followed consistently at the refineries. Instead of launching a broad accountability initiative, a peer group of managers convinced the executive leaders to institute one new behaviour. Before initiating any new process, central office managers had to ask local people how they could best introduce it. That simple behaviour change, conducted by just a handful of corporate executives, ensured consistent implementation of the new process.

Repeated behaviours have cultural impact because they are contagious. People unconsciously imitate what they see others do. This is particularly true among respected colleagues; mutual respect is a powerful source of influence. Even small changes in behaviour, if they are picked up by more than one individual, can ripple through an organization as others see their value and begin to act accordingly.

In moving people to change behaviours, you will need to rely on both rational arguments and emotional appeal. On the rational side, you need to make a case for change: Here’s why this particular behaviour is needed. Help people recognize, for example, how the new behaviours will support the firm’s business strategy, will improve customer retention rates, or will be received by Wall Street analysts.

But emotional factors will undoubtedly matter even more. Compassion, fairness, and environmental responsibility are very convincing motivators. So are relief from anxiety and the opportunity to work more congenially with other people. Many employees will likely be concerned about how the changes will affect their peers, their own ability to take pride in their work, their work–life balance, and their family’s and community’s reactions, as well as the firm’s reputation. These issues must be addressed at a gut level, to ensure that acceptance of the change will be genuine, enthusiastic, and widespread.

Understanding without acceptance and commitment will not suffice. Nor will acceptance and commitment suffice without discipline, alignment, and the right capabilities. The rational and emotional elements need to align to yield sustainable change.

Pragmatic Practices

Numerous principles for changing culture through behaviour have become evident through ongoing practice.

• Start pragmatically. Don’t try to change everything at once. Focus on a few critical behaviours that resonate with your current culture, but that will raise your organization’s performance. Explicitly identify the target group — the employees whose behaviour needs to change — and bring the necessary changes to life by demonstrating them.

• Reinforce the new behaviours through formal and informal means. Provide formal metrics, incentives, and process guidance that lead people to practice these new behaviours again and again, until they experience their value. For example, set up appraisals, salary reviews, and training to reinforce and reward the new behaviours you seek. At the same time, develop informal connections that foster the responsiveness and emotional commitment needed to deal with the unexpected. When there’s a challenging situation, like Shell’s reliability issue, cultivate support networks of people who can assess it and put in place actions not prescribed by process and procedure.

• Seek out role models for the new behaviour. Start with the most effective practitioners, the people who distinguish themselves by the way they act. We often call these individuals pride builders because their example helps instil pride about the behaviour change. They can also help you find ways to get others to adopt the same behaviour. This work is sometimes known as looking for positive deviance.

Several years ago, Bell Canada — a 35,000-employee telecommunications company owned by BCE Inc. — started with a dozen such pride builders. They rapidly became exemplars for others, and they helped explain to the executives why people did not always adhere to the critical behaviours. The CEO then asked the group to help develop at least 1,000 more exemplars by the end of the year. Each member of the first group identified 10 or more other pride builders, and the group took off exponentially. With several more iterations, this effort directly touched more than 15,000 employees — more than a third of the entire workforce — by the end of the year.

• Enlist your current “cultural carriers.” These are the people who are well positioned to transmit behaviours to others, and who can be developed to spread the positive elements of the existing culture. In the early 2000s, Reliant Energy recognized the value of cultural carriers during an operational performance improvement program. After defining a small set of behaviours for collaborative work across functional silos, Reliant identified the people who had to act differently in order for the new behaviour to take hold. Then, through a combination of training, incentives, and peer-to-peer reinforcement, Reliant induced these individuals to change first. This effort enabled the company to capture $600 million of value during the first nine months.

Any leader can do something similar, but take care that the effort is simple, clearly focused, collectively reinforcing, and not threatening to those who aren’t included. Suppose that you’re the head of strategy, frustrated at the way such new directives are executed. Have the top leadership identify 10 people who are linchpins of strategy execution — whose participation is critical to any serious strategic effort. Bring them together to talk about the barriers they face when trying to execute new ideas, and the ways that they might overcome those boundaries. Look for places where resources can be organized differently, and develop an agenda accordingly.

• Use the culture you already have. Take pains to stay within the most essential tenets of the existing culture. Make sure you understand clearly the reasons that current practices exist before you try to change them. In the wake of the Deepwater Horizon oil spill of 2010, many oil companies are being forced to change their safety and environmental practices. It can be surprisingly difficult to do so, because the existing performance contracts include strict requirements about timing and deadlines. The only way around this is to explicitly rethink those restrictions, taking on the difficult challenge of designing new behaviours that can improve safety while maintaining an acceptable pace. What is required here is an integration of process discipline and individual initiative and the courage to step up when the unexpected occurs.

• Model what matters most. Be a visible and consistent role model of the behaviour change you want to see in others. When he was interim CEO of General Motors leading the company’s remarkable transformation after the U.S. government bailout in 2009, Fritz Henderson repeatedly admonished his staff to be “individually and collectively accountable,” which meant focusing only on activities directly linked to business results. Henderson’s remarks didn’t have much impact until he provided examples. He posted e-mails with typos, showing that quick decisions were more important than painstaking attention to appearances. There were also more dramatic examples, like making nearly every major decision on the spot himself rather than waiting for consensus.

Perhaps the most telling moment came when Henderson was handed a 300-page binder of backup information as part of his preparation for testifying before the U.S. Congress. The next day, he asked his chief of staff to tell the research team to stop. “It must have taken 20 people a month to produce this report. And I’ll never use it. I’d rather have incomplete information [than this unnecessary work].”

• Clarify the specific implications of the new behaviour. The new CEO of a large financial-services institution announced one of his highest priorities: a new approach to managing the trade-offs on uncertain deals, which he called taking measured risks. Although he talked about it constantly, and employees understood its importance, many people still needed more guidance. “I work in legal,” someone might say, “and I’m not sure what this means to me. Am I supposed to be taking more risks, or am I supposed to help others by pulling on the reins when they go too far?” The answer might well have been “a bit of both,” but it needed to be spelled out.

Similarly, in the midst of any cost reduction exercise, people need guidance about new behaviours. How will they monitor expenses from now on? How should they call attention to wasteful activities that they do not control? If a utility shifts from being a government-owned enterprise to a privately held company, the culture may need to become more focused on customer service. What kinds of things could people do differently? What kinds of regular reminders can be put in place to reinforce key behaviours? Which aspects of subscriber outreach matter most?

Culture Consciousness in Times of Change

Every corporate culture has behaviours that will help you enable the change you want and others that will hinder it. As you become skilled at picking the enablers out and developing them, this kind of adaptability will become part of your own distinctive corporate identity. This is critical to the lasting success of peak-performing enterprises. Your culture can thus become a major factor supporting your strategy. Its overall strengths are one of your company’s intangible assets, and it should be factored into where you decide to compete, how you intend to win, and what operating model you work within.

As you continue to work with and within your culture, you will find it continually changes, keeping pace with the changes in the marketplace. Your operating model and the execution of your strategy will change accordingly. To be sure, deeply embedded cultures change slowly — far more slowly than the business environment. But some cultural elements can adapt more rapidly, particularly if you encourage your pride builders, culture carriers, and leading-edge thinkers to experiment with new ideas, such as digital media or new forms of customer service, and spread their experience through the networks that you have fostered.

Whatever happens in the outside world, however, keep your internal focus on the few critical behaviours that matter most — those that determine your strategic and operating performance. Find ways to measure both the behaviour change itself, and the results it produces. Resist the temptation to attempt changes in the behaviours, attitudes, and values of the system all at once. Remember, it is much easier to act your way into new thinking than to think your way into new actions.

Reprint No. 11108

AUTHOR PROFILES:

 

RESOURCES

  1. Joel Cooper, Cognitive Dissonance: Fifty Years of a Classic Theory (Sage, 2007): Solid introduction to Leon Festinger’s grand idea and its relevance to today’s conflicts.
  2. Jon Katzenbach and Zia Khan, Leading Outside the Lines: How to Mobilize the (In)Formal Organization, Energize Your Team, and Get Better Results (Jossey-Bass, 2010): Integrating formal and informal measures (with more on the Aetna story).
  3. Jon Katzenbach and Zia Khan, “Leading Outside the Lines,” s+b, Summer 2010: How StockPot, a division of Campbell’s Soup, used metrics to shift cultural behaviour.
  4. Richard Pascale, Jerry Sternin, and Monique Sternin, The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World’s Toughest Problems (Harvard Business Press, 2010): Changing behaviour by championing people who get better results.
  5. Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (rev. ed., Jossey-Bass, 2009): Realistic, masterful handbook for diagnosing your culture and raising its tacit assumptions to the surface.
  6. The Katzenbach Center website: Ongoing source of research and insight on culture change theories and methods.
  7. For more thought leadership on this topic, visit s+b’s website at: www.strategy-business.com/organizations_and_people

 

Boomers sal moet leer om oor te gee aan die X generasie

Written by Frederick on . Posted in Gestuurdheid

Gemeentes wat gevorm is in die high-days van die Boomer generasie begin hulle vasloop teen ‘n muur. As ek terugdink was my eerste gewaarwording hiervan toe berigte begin deurkom dat Willow Creek se poging tot die ontwikkeling van ‘n gemeente vir die X-generasie nie so geslaagd was as wat hulle gedink het nie. Dit het my so ‘n jaar of wat geneem om die patroon ook hier by ons waar te neem. Van die mees vernuwende gemeentes in ons land, ek sluit ook hierby onafhanklike gemeentes in wat weggebreek het van denominasies, wat in die afgelope dekade met waagmoed deur groot transformasie gegaan het om die Boomer generasie te bedien, vind skielik dat hulle nie meer vol kerke trek nie. Hoewel daar sekerlik meer oorsake is, dink ek dit is die moeite werd om vir ‘n oomblik die generasie-teorie nader te sleep om te probeer verstaan wat aan die gang is.

Gil Rendell, een van die senior konsultante van Alban instituut het in sy baie goeie boek Multi-generational Congregations  (Alban 2002)  -kyk gerus op die skakel na ‘n opsomming van die boek wat ek ‘n ruk terug gemaak het- belangrike insigte gedeel oor hoe leiers hierdie uitdaging kan ontmoet.  Wat Rendell se boek waardevol maak is dat hy nie net die verskille tussen die generasies beskryf nie, maar idees gee wat leiers te doen staan wat bewus word van  die uitdaging om ‘n boomer gemeente te transformeer tot ‘n gemeente waar die X-ers tuis voel.

Een van die uitdagings volgens Rendell is om oop te wees oor watter kriteria vir “sukses” geld in die gemeente. Op die grond lees ek dit so- Boomers is minder regied as hulle voorgangers maar is oortuig daarvan dat ‘n goedgeorganiseerde gemeente met duidelike strukture en rolle baie goed daarin sal slaag om mense te betrek. So ons boomers doen strategiese beplanning- structure follows strategy- en dan skep ons strukture waarin die strategie wat ons bedink het uitgerol kan word in netjiese fases van 1 tot in die hemel. Ons hou daarvan om aan onsself te dink as leiers wat mense met ons saamneem en lees die leierskap boeke met entoesiasme. Heimlik hoop ons ons kan van die kerkraad ‘n direksie maak met onsself as CEO- dan sal dinge vinniger gebeur en die ding dat die kerk altyd agter-os is sal minder gebeur. Vir ons mede boomers is dit alles baie goeie nuus.

Die probleem is, boomers het nou oud geraak. Soos wat iemand uit ‘n onafhanklike gemeente onlangs vir my se: ons het 15 jaar gelede begin toe ons almal jonk was en nou is dit  Sondag oorwegend grys in die gemeente! Ons weet ons moet aangee, maar ons sien nie die volgende generasie om ons nie. Boomers het gemeentes vol energie geskep vir mense soos hulle. Die X-ers het nie soos ons Boomers in opstand gekom en die kerkraad probeer oorneem nie, hulle het sommer net weggeraak, want hulle stel regtig nie belang in die geveg om leierskap nie. Hulle pa’s en ma’s het die hoofseun ding genoeg gedoen. In meeste gesprekke tussen Boomers is daar groot bekommernis oor die toekoms van die kerk want die volgende generasie wil nie veratnwoordelikheid neem nie, ons weet nie waar hulle is nie, hulle het dan in ons huise groot geword. ‘n X-er dominee vertel vorige week van ‘n lekker groep X-ers wat gereeld in ‘n groep bymekaar kom en goeie gesprekke het oor God en geloof, maar die oomblik as sy begin praat oor inskakeling by die ge-organiseerde kerk is die entoesiasme daarme heen. Hulle stel eenvoudig nie belang in inskakeling by die ge-organiseerde kerk nie, is haar konklusie. Deel daarvan het ek geleer is dat hulle die “power-games” van die Boomer kerk sien lank voordat ons bewus is daarvan dat ons dit speel en hulle wil eenvoudig nie deelneem aan ‘n magsoorname van die gemeente nie, verhoudings is veels te belangrik vir hulle dat hulle bereid is om dit te offer op die altaar van leierskap. Die leiers onder die X-ers gaan nie in die gemeente oorneem by hulle ouers as die spel ‘n magspel gaan bly nie!

So waarin stel hulle X-ers belang? Of beter gese: Wat is die gawe van die X-generasie aan die kerk? Ek gaan nou hier uitgevang word want ek is self ‘n boomer wat probeer om ‘n brug te vorm, maar ek gaan tog probeer:

  • X’ers het dikwels gelowige vriende wat nie meer kerk toe kom nie, en stel belang om met daardie vriende van hulle ‘n gesprek te voer oor geloof en die na-volging van Jesus. Hulle het ‘n natuurlike belangstelling in apologetiek(die verdediging van die christelike leer) en sal moeilik welkom voel in ‘n gemeente waar hulle ongelowige vriende nie ook welkom is nie. Die X-generasie leef in die post-christendom wereld en nie soos die Boomers in ‘n Christendom wereld waarin ons kan veronderstel dat die christelike beskouing van die lewe oral geldig is nie. Ons sal moet leer om ruimte te skep waar mense wat nie die belydenisse onderskryf of ‘n verklaring kan maak van hulle geloof nie, welkom is in die gemeente.
  • X’ers stel meer belang in Jesus-lees die Drie-enige God- as in die ge-organiseerde kerk. Scot Mcnight se boek The Jesus Creed (die skakel neem jou na baie interessante kommentaar op die boek by Amazon) gaan oor die herontdekking van die liefdesgebod en nie die ge-organiseerde kerk nie. Scott skryf self soos volg oor die boek op ‘n blog : 

The discovery of the Jesus Creed–and I’m not saying I discovered it, but that it was a discovery for me–changed what being right meant for me. Being right for Jesus meant a kind of Bible reading and a kind of theology and a kind of behavior that led to loving God and loving others. If you read your Bible or prayed or went to synagogue but weren’t a more loving person, something was wrong. This is what I learned and when I learned it, it sunk in deeply: The aim of accepting Christ, the aim of  the believer’s personal practices of piety, and the aim of everything we are called to do is twofold or it is wrong. The aim is that we are to become those who love God and those who love others. The kingdom vision of Jesus is a kingdom filled up with people who are noted by one word: love. ( ek kan maar net byvoeg dat die boek alreeds 7 herdrukke gehad het toe ek laas getel het)

Niemand van ons sal geloof in Jesus Chritus teenoor die belang van die kerk wil stel nie, maar ek dink die X-generasie bring ‘n belangrike korreksie van ‘n generasie(s) wat genieg was om eers oor die kerk te praat en dan indien wel oor Christus.

  • X’ers stel meer belang in geloof as ‘n “way-of-life” as vaste geloofsoortuigings wat nie geleef word deur die aanhangers daarvan nie. Vra vir Boomer-leiers om hulle gemeente-visie om te skryf as ‘n “Way-of-life” en hulle sa, l of ‘n klompie geloofstellings maak,  of nog erger met ‘n gemeentetruktuur voor ‘n dag kom waarby jy kan inskakel! Ons sal moet leer om ruimtes te skep waar ons mbv die geloofsdissiplines met mekaar in afhanklikheid van die HG op reis kan gaan sonder dat ons vooraf weet wat die uitkoms is.
  • X’ers stel belang in geloofsdissiplines en sluit maklik aan by bewegings wat hulle daartoe verbind. Hulle het ‘n aktiewe belangstelling in die vroee kerk en die ordes wat mense aanmoedig tot ‘n nuwe leefstyl. X’ers sal graag ‘n geloofsleier wil he wat as “spiritual Director” funksioneer as ‘n gemeenteleier wat van “bo” af preek en organiseer.
  • X’ers sal makliker deel neem aan geloofsonderskeiding as strategiese beplanning- en wat dit betref is hulle mi baie nader aan ‘n beweging van dissiples as ons Boomers. Ek leer by hulle om Gods-vrae te vra voordat ons kerkvrae vra en ek moet se dit is of daar ‘n nuwe wereld vir my oopgaan.
  • X’ers is na my mening die mees toegewyde generasie ouers wat dit regtig geniet om saam met hulle kinders te leef en te glo. As ons gemeente nie ruimte maak vir hulle kinders nie- van die “hoof-erediens”- ek bedoel in die erediens en nie in die moederskamer nie, tot by die kerkraadsvergadering sal hulle moeilik by ons bly.

Die uitdaging vir gemeentes wat sukses gehad het met Boomers is eenvoudig:  Waag dit om die gemeente oor te gee aan die leierskap uit die X-generasie, laat hulle julle leer oor wat kerkwees vir hierdie generasie behels, en as hulle ook nie weet nie, vertrou hulle dat hulle dit beter sal kan uitsorteer as boomer leiers. Dit mag beteken dat jy teen jou grein in sal moet leiding gee soos wat die volgende verhaal verduidelik:

In ‘n gemeente waar die jonger generasie nie meer kerk toe kom nie besluit die dominee na vele pogings om weer ‘n groep jong mense bymekaar te kry om hom te help daarme. Sy vertrekpunt is hierdie keer egter anders: Ontwerp sab ‘n erediens waar julle weet ek nie tuis sal voel nie, en as julle wil kan julle my nooi om iets daar te doen wat sal inpas by julle manier van dinge doen! Nodeloos om te se, dit het onmiddellik jongmense getrek wat nog nooit in die kerk was nie!

 

 

 

Geloof in die Morawiërs se agterplaas

Written by webmeester on . Posted in Gestuurdheid

Die Morawiërs word die eerste groep wat sendelinge na ander wêrelddele stuur. Met ‘n ledetal van slegs 300 lidmate het hulle reeds sendelinge die wêreld ingestuur . In 1732 stuur hulle twee sendelinge na die Karibiese eilande en in 1737 vir Georg Schmidt na Suidelike Afrika. Schmidt begin die oudste sendingstasie in Suid Afrika – Genadendal. In die vroeë 1800’s was Genadendal, naas Kaapstad, die tweede grootste nedersetting aan die Kaap.

Nou sit ek hier in Morawië saam met Brother Bohuslav, kind van die baie ou en diep Morawiese geloofstradisie, maar ook van ʼn geskiedenis van vervolging – eers deur die RKK en later deur die Kommuniste. Brother Bohuslav vertel van sy geloofshelde: sy skoonpa en die plaaslike biskop wat albei tydens die kommunistiese oorheersing in die gevangenis was. Met hierdie standvastigheid kon hulle bou aan die koninkryk na die val van kommunisme. Tog het twee geslagte verlore gegaan in die proses en die kerk moes byna weer voor begin.

Dit bring my dan by die rede waarom ons hier saam is, om mekaar te bemoedig en die plaaslike kerk te ondersteun. Een van ons gemeente (SA Gemeente in Brittanje) se sendingvennote, Next Level International, werk in Morawië om kerkplanters op te lei en te ondersteun. Hulle versoek was dat ek met hulle sal praat oor missionêre leierskap en selgebaseerde bediening soos ons in die VK het. Ek het hier aangekom met baie ‘wyshede’, maar as jy begin luister na hierdie broeders en susters se stories, kry jy meer as wat JY kom deel het.

Tydens ‘n heerlike ete vertel Brother Kamiel my van die kerk wat hy besig is om te plant. Daar is al drie gesinne en hy is besig om die een gesin te mentor om die plaaslike gypsies te evangeliseer. Die ander gesin word tans toegerus om met bejaardes te werk. Drie gesinne, twee is al reeds in ʼn eie bediening! Sjoe, hy verstaan meer van kerk as wat ek verstaan het oor die jare. In my bediening was daar baie wat hulle lewens vir die Here gegee het, maar hoeveel het aangegaan om ware dissipels te word?

Die gees van die Morawiërs leef steeds sterk hier en as ek Maandag weer die trein, bus en vliegtuig neem terug Londen toe, vat ek ʼn nuwe roeping saam: meer dissipels en minder gelowiges!

Christo R. Benadé

Leraar: Suid Afrikaanse Gemeente Londen

Die implikasies van ‘n missionale transformasieproses vir die NG gemeente Marken se voortbestaan

Written by webmeester on . Posted in Gemeentes

Opsomming

Klein plattelandse gemeentes soos Marken met ʼn lidmaattal van 60 worstel baie keer met die vraag of die gemeente sal kan voortbestaan. Hierdie vraag word beïnvloed deur individue en ander groter gemeentes se persepsie oor klein gemeentes en dat klein gelykstaande aan minderwaardigheid is. Die lewensvatbaarheid van klein gemeentes word na aanleiding van ʼn modernistiese vertrekpunt beoordeel. Hiervolgens is ʼn groot lidmaat getal ʼn belangrike norm vir bestaansreg. Die eiesoortigheid van klein plattelandse gemeentes word meesal nie in berekening gebring wanneer oor die lewensvatbaarheid van sulke gemeentes gedink word nie. Die bedieningstyle en programbenaderings in groot gemeentes word dikwels ook voorgehou as die ideaal en dit lei daartoe dat klein gemeentes hulle daaraan meet en hulle eie Godgegewe uniekheid uit die oog begin verloor.

Die voortbestaansvraag van die gemeente word aangespreek deur die gemeente te begelei om haar missionale roeping te ontdek. ʼn Gemeente soos Marken moet besef dat ʼn klein gemeente ook ʼn spieëlbeeld van God se koninkryk kan en moet wees. Missionale teologie, trinitariese teologie en die missio Dei is in mekaar gevleg. NG Gemeente Marken se uitdrukking as kerk in en vir die wêreld moet gemodelleer word in God se drie-enige uitdrukking van sy sending in die wêreld deur die geskiedenis soos dit gereflekteer word in die Bybelse getuienis. As sending dan essensieel God se sending is, dan is die Triniteit die fondasie vir missionale teologie. Die transformasie van NG Gemeente Marken wat worstel met ʼn voortbestaansvraag na ʼn missionale gemeente is dus die doelwit van die studie.

Die gemeente se geskiedenis, haar identiteit / kultuur speel ewe-eens ʼn belangrike rol. In die geskiedenis van die gemeente kan duidelik gesien word dat verskeie gebeure soos die lang afwesigheid van ʼn eie leraar, ʼn tekort aan finansies en ʼn kerkskeuring aanleiding gegee het tot die voortbestaansvraag van die gemeente. Die gebeure het ʼn tendens na vore laat tree waarin die gemeente haarself as klein beskryf. Hierdie identiteit is ook bevestig met die etnografiese navorsing en dit het deel geword van die kultuur van die gemeente. Al hierdie faktore het ʼn invloed op die mees prominente of diepste vraag wat in die harte van die 60 lidmate leef. “Hoe kan die NG Gemeente Marken voortbestaan?”

Om hierdie vrae te verstaan en te begin antwoord is dit belangrik om die gemeente in haar konteks te verstaan. Die gemeente is geleë in Limpopo provinsie en vorm deel van Mogalakwena munisipaliteit waar ongeveer 300,000 hoofsaaklik Pedi sprekende mense woon. Demografiese realiteite en die migrasie patroon in die kontekstuele analise toon aan dat die gemeente nie kan staat maak op die normale manier van groei deur geboorte en bevolkingsaanwas nie. Die kontekstuele analise is gedoen as ʼn stap in die proses om die fokus van Marken op oorlewing aan te spreek en die gemeente se oë oop te maak vir die werklikheid rondom die gemeente en sodoende dan te kan deelneem aan God se missio Dei.

Die gemeente se deelname aan God se missio Dei kan beskryf word as ʼn reis. In die studie word die eerste treë van Marken in hierdie missionale reis ook nagevors. Dit toon aan dat die Gees van God besig is om Marken te transformeer en dit kan soos wat Frederick Marais (2007:120) dit stel waargeneem word in die “gewone, natuurlike ervarings wat mense tot die oortuiging laat kom van die werk en die bedoeling van die Gees.”

Dit moet hoop gee aan Marken wat in die verlede met die vraag geworstel het of die gemeente kan voortbestaan.